Sinergias

La sostenibilidad debe empezar por las personas.

Las personas constituyen el centro del grupo Deluz y Compañía, que desde 2006, con la apertura de su primer restaurante en Santander, ha ido profundizando en un modelo sostenible de gestión de equipos con un marcado carácter social en el que destacan valores como la diversidad (de orígenes, de razas, de sexos, de edades…), la integración, la conciliación de la vida personal y la laboral y la implicación de todos los trabajadores en un proyecto común. Con los hermanos Carlos y Lucía Zamora a la cabeza, el grupo ha desarrollado (además de los ocho restaurantes repartidos por Madrid y Santander que hoy lo integran) proyectos como como caterings sociales o la cooperativa de ganaderos ecológicos Siete Valles de Montaña, a través de la cual tratan de preservar la vida de los pueblos, la ganadería tradicional y un consumo de carne responsable.

 

Sueles hablar de la necesidad de “humanizar la hostelería”. ¿Qué significa esto para ti? ¿Y de qué modo crees que el negocio hostelero está hoy “deshumanizado”? Humanizar la hostelería significa entender las necesidades del otro, comprender cómo se encuentra personalmente en cada momento, en qué fase vital está. No es lo mismo un chico de 23 años recién salido de una escuela o una universidad que una persona que tiene 60 y a la que le quedan cinco para jubilarse. Significa, por tanto, ponerse más en la piel del otro. Nosotros, por ejemplo, establecemos los turnos en función de las necesidades personales y familiares que cada uno tiene en cada momento. Cuando trabajas de este modo, sientes que piensan en ti, y eso es muy importante en un oficio tan intenso y que exige tanta dedicación como este. Se trata de que la gente pueda tener una vida personal a pesar de trabajar en hostelería. Muchos nos hemos pasado doce o quince años sin tener esa posibilidad. En España tenemos el problema de que la gente se sale del sector porque no aguanta esas condiciones. Tienes que renunciar a viajar, a veces a tener una pareja, a tu familia, a las celebraciones… Puedes llegar a perder tu entorno, a relacionarte solo con la gente de tu sector, lo que está bien, pero debe haber un equilibrio para que uno esté contento con su profesión y tenga ganas, porque si no… También hay que entender que la gente tarda en aprender. Se nos olvida lo mucho que nos costó aprender el oficio y pensamos que debería bastar con tres meses, pero eso es imposible. Debemos reflexionar, rebobinar y recordar quiénes éramos a los 21 o 22 años.
Ante la alta rotación de personal en los equipos, ¿qué puede hacerse para que la gente se quiera quedar trabajando en tu restaurante? Creo que es muy importante involucrar al equipo, tratar de hacer las cosas juntos y que haya un pensamiento común. Que desde el primer momento tengas la sensación de que puedes aportar al proyecto. Nosotros hemos ido descubriendo una especie de “inteligencia colectiva” en la que todo el mundo, y no solo el maître, el chef, el segundo jefe de cocina o el dueño, tiene voz de verdad. El poder decir algo, el poder opinar es algo que nos hace sentir bien a todos. Cuando trabajaba para la empresa Vips yo me encargaba de llevar el departamento de innovación para 9.000 personas. Y era yo solo, con un pequeño equipo. Pero esa inteligencia colectiva de 9.000 personas no se estaba aprovechando, del mismo modo que un restaurante no aprovecha la inteligencia colectiva de las 14, 20 o 40 personas que trabajan en él. Normalmente la cosa es así: “este es mi proyecto y si quieres unirte, así es como funciona”. Nuestro enfoque es distinto. Se trata del impacto que puedes tener en la sociedad a través de un restaurante, y compartir esos valores con quienes trabajan contigo hace que estén a gusto y que no se quieran marchar. Y eso tiene que ir asociado a esa flexibilidad de horarios que comentábamos antes, de tener en cuenta las necesidades vitales de cada uno en cada momento. También es importante que cada persona aporte en aquellas áreas por las que tiene más inclinación, que le interesan más y en las que se siente cómodo. Si a alguien no le gusta algo, si le cuesta, deja que se dedique a otra cosa y deja que otra persona a quien le guste eso lo haga.
Se supone que en un restaurante, en una cocina, montones de cosas pueden salir mal, lo que quizá justificaba la tradicional estructura de corte militar, con una voz de mando controlándolo todo. Vosotros vais por otro camino.
Cuando una orden viene impuesta desde arriba, a veces se produce en quien la recibe una rebelión interna. Creo que los humanos no aceptamos bien que que alguien nos diga que una cosa se tiene que hacer de una determinada manera porque sí, sin dar ninguna explicación. Necesitamos explicaciones, porqués y mucha tranquilidad. Que cuando nos equivoquemos, nos lo digan con buen tono. Acabo de volver de Francia, donde el sistema es mucho más militar y jerárquito que en España y el oui chef tiene más fuerza. Lo que he visto alli es que las brigadas de los grandes restaurantes están compuestas por lo general por gente muy joven y que en los sitios emergentes había gente que ya no podía aguantar ese sistema, el no poder aportar, las reglas preestablecidas, el estar debajo de un maître de 55 años que te dice que esto es así porque lo digo yo… Y esto está pasando también en España, he notado que la gente está empezando a increpar a los chefs…
El contexto está cambiando y también los candidatos a entrar a trabajar en un restaurante son diferentes, todo está más profesionalizado y las demandas son distintas…
Claro. Hay que escuchar a esos jóvenes, ver qué es lo que quieren, adaptarse a distintas fórmulas. A lo mejor hay gente que solo puede trabajar seis meses al año y quizá a ti te interese adaptarte a esa persona porque te compensa, porque aporta algo al equipo cuando está. Por otro lado, los valores de la gente joven que ha vivió la crisis en sus casas desde que eran pequeños son distintos de los de quienes tenemos 40 o 50 años. No es que sean más reivindicativos, pero sí tienen claro que no van a pasar por ciertas cosas, que no van a ceder.
¿Se puede trabajar de forma tan personalizada en la restauración? Sí es importante, como decía antes, no solo conocer la personalidad de cada uno, sino también cómo está en cada momento, cómo le afectan sus circunstancias personales. En nuestras reuniones solemos preguntarnos cómo nos encontramos y la gente tiene la libertad de decir si está teniendo un mal día, si no se encuentra bien, si está preocupado porque su hijo tiene algún problema, si tiene un catarro horrible…. En esa reunión ya empiezas a palpar cómo está la gente. Imagínate que un día entras en el restaurante y alguien con quien en principio te llevabas bien, de repente no te mira. “¿Y por qué no me mira este hoy, qué le pasa?”. Es importante no dar pie a malentendidos. Nosotros tenemos tres tipos de reuniones al mes: una de “números”, en la que hablamos de cómo va el restaurante y de qué podemos hacer para mejorar la cuenta de resultados; otra de “operativa”, donde hablamos puro y duro de ese tipo de problemas, de cómo hacer para que una cámara esté bien ordenada, por ejemplo. En lugar de que llegue el jefe de cocina a imponer a gritos cómo debe ordenarse, es el equipo en conjunto el que decide cuál es la mejor manera de hacerlo y se compromete a hacerlo. Y, por último, si hay algún conflicto, hacemos también reuniones de “gobernanza” en las que se habla de, por ejemplo, cómo tú me haces sentir a mí si haces determinadas cosas. Ahí cada uno da un feedback al resto de personas. Para llegar a este punto tuvimos que formar al equipo en cuestiones como la forma de relacionarnos, en cómo decirnos las cosas.
¿Y en esas reuniones participa todo el personal? A veces todo el equipo, a veces solo el de cocina, a veces solo el de sala… depende. También se puede convocar una reunión extraordinaria si hay un conflicto más grande. Por otra parte, nosotros nunca hemos tenido cargos, no hay un director de restaurante, un primer maître… El propio equipo es el que elige a la persona que, por ejemplo, va a liderar la cocina. Y suelen elegir a la persona adecuada. Pero si no es así, cuando a la postre se demuestra que la elección no fue acertada, el equipo también aprende de esa decisión. En cualquier caso, no existe un liderazgo absoluto. Las funciones se reparten en función de los intereses de cada uno. Si hay uno al que le encanta el tema de proveedores y logística, se encarga de ello, aunque sea ayudante de cocina. Si a otro le gusta la comunicación, se apunta al equipo de comunicación. De este modo aflora muchísimo talento oculto.
¿Hasta qué punto es importante el proceso de selección de personal? A la hora de seleccionar tienes que contarles un poco cuál es tu forma de trabajar, tus normas… Estoy convencido de que prácticamente todos valemos para trabajar en cualquier sitio. Otra cosa es que después cada uno tenga una curva de aprendizaje diferente. Hay personas que tardan más que otras en llegar o que a pesar de tener muchas aptitudes al principio son más lentas porque por su manera de ser quizá se sientan más inseguras, lo que puede ralentizar el proceso. Es importante entender que cada persona es un mundo y hay que tratar de que vaya aprendiendo y desarrollándose. Pero creo que cualquiera puede valer. En el caso del personal de sala, es importante que esa persona sea amable, que le guste el trato con el público, porque la gente debe sentirse a gusto cuando vaya a comer a tu casa. Y hoy en día, con tantas cocinas abiertas, sin división con la sala, también el cocinero puede contribuir a crear esa sensación. La gente no quiere entrar en un sitio en el que se palpa el mal rollo.

 

Raúl Nagore. Entrevista completa en Papeles de Cocina 2020