Con proyectos como el el grupo Deluz y Compañía, con la apertura de su primer restaurante en Santander en 2006, Carlos Zamora ha ido profundizando en un modelo sostenible de gestión de equipos con un marcado carácter social en el que destacan valores como la diversidad (de orígenes, de razas, de sexos, de edades…), la integración, la conciliación de la vida personal y la laboral y la implicación de todos los trabajadores en un proyecto común. Con los hermanos Carlos y Lucía Zamora a la cabeza, el grupo ha desarrollado (además de los ocho restaurantes repartidos por Madrid y Santander que hoy lo integran) proyectos como como caterings sociales o la cooperativa de ganaderos ecológicos Siete Valles de Montaña, a través de la cual tratan de preservar la vida de los pueblos, la ganadería tradicional y un consumo de carne responsable. De todo ello hemos hablado con Carlos Zamora.
Raúl Nagore
Comenzasteis con un primer restaurante en Santander, Deluz, que funcionaba como “herramienta de inserción social”. Hoy tenéis varios locales en Cantabria y Madrid y el 30% de quienes trabajan en vuestros establecimientos proceden de proyectos de exclusión social. ¿Qué os lleva a elegir este camino?
Mi hermana Lucía, que venía del mundo social de las ONGs y era abogada de Cantabria Acoge, y yo, que provenía de la hostelería y en ese momento estaba trabajando en una multinacional del sector de la restauración, nos dimos cuenta de que en ninguno de estos dos campos se daba respuesta a los verdaderos problemas sociales que nosotros veíamos a nuestro alrededor. Entonces decidimos montar un restaurante que tratase de dar esa respuesta, con gente de proyectos de exclusión social, de todas las edades y todos los orígenes. En aquella época todavía se oían cosas como “los peruanos son muy buenos, pero los marroquíes no”, o al revés, o “la gente de África sí, pero solo para fregar”. Y, por ejemplo, tampoco te dejaban contratar a gente mayor de 26 años…
¿Qué crees que aporta a esas personas el oficio de la restauración?
En primer lugar, precisamente eso, la oportunidad de aprender un oficio. He visto cómo chicos africanos de 25 o 30 años que llegan sin saber una sola palabra de castellano pueden acabar dominando el oficio de cocinero y saber tanto o más que tú de cocina tradicional española. Si tiene a su lado a un maestro que le enseña esas recetas paso a paso, tal como Luis Irizar me enseñó a mi a preparar la salsa verde hace muchos años, lo puede conseguir. Además, a través del aprendizaje de ese oficio se sienten personas. Muchas veces el problema con los inmigrantes que simplemente se consideran “mano de obra”, pero de lo que se trata es de sentirse persona y de que allá donde vayas, en cualquier lugar del mundo, puedas tener un oficio como cocinero, camarero, organizador del “office” o lo que sea.
Sueles hablar de la necesidad de “humanizar la hostelería”. ¿Qué significa esto para ti? ¿Y de qué modo crees que el negocio hostelero está hoy “deshumanizado”?
Humanizar la hostelería significa entender las necesidades del otro, comprender cómo se encuentra personalmente en cada momento, en qué fase vital está. No es lo mismo un chico de 23 años recién salido de una escuela o una universidad que una persona que tiene 60 y a la que le quedan cinco para jubilarse. Significa, por tanto, ponerse más en la piel del otro. Nosotros, por ejemplo, establecemos los turnos en función de las necesidades personales y familiares que cada uno tiene en cada momento. Cuando trabajas de este modo, sientes que piensan en ti, y eso es muy importante en un oficio tan intenso y que exige tanta dedicación como este. Se trata de que la gente pueda tener una vida personal a pesar de trabajar en hostelería. Muchos nos hemos pasado doce o quince años sin tener esa posibilidad. En España tenemos el problema de que la gente se sale del sector porque no aguanta esas condiciones.
Tienes que renunciar a viajar, a veces a tener una pareja, a tu familia, a las celebraciones… Puedes llegar a perder tu entorno, a relacionarte solo con la gente de tu sector, lo que está bien, pero debe haber un equilibrio para que uno esté contento con su profesión y tenga ganas, porque si no… También hay que entender que la gente tarda en aprender. Se nos olvida lo mucho que nos costó aprender el oficio y pensamos que debería bastar con tres meses, pero eso es imposible. Debemos reflexionar, rebobinar y recordar quiénes éramos a los 21 o 22 años.
¿De qué manera se puede evitar ese abandono y esa movilidad en el mundo de la hostelería? ¿Qué puede hacerse para que la gente que tienes se quiera quedar en tu restaurante?
Creo que es muy importante involucrar al equipo, tratar de hacer las cosas juntos y que haya un pensamiento común. Que desde el primer momento tengas la sensación de que puedes aportar al proyecto. Nosotros hemos ido descubriendo una especie de “inteligencia colectiva” en la que todo el mundo, y no solo el maître, el chef, el segundo jefe de cocina o el dueño, tiene voz de verdad. El poder decir algo, el poder opinar es algo que nos hace sentir bien a todos. Cuando trabajaba para la empresa Vips yo me encargaba de llevar el departamento de innovación para 9.000 personas. Y era yo solo, con un pequeño equipo. Pero esa inteligencia colectiva de 9.000 personas no se estaba aprovechando, del mismo modo que un restaurante no aprovecha la inteligencia colectiva de las 14, 20 o 40 personas que trabajan en él. Normalmente la cosa es así: “este es mi proyecto y si quieres unirte, así es como funciona”. Nuestro enfoque es distinto. Se trata del impacto que puedes tener en la sociedad a través de un restaurante, y compartir esos valores con quienes trabajan contigo hace que estén a gusto y que no se quieran marchar. Y eso tiene que ir asociado a esa flexibilidad de horarios que comentábamos antes, de tener en cuenta las necesidades vitales de cada uno en cada momento. También es importante que cada persona aporte en aquellas áreas por las que tiene más inclinación, que le interesan más y en las que se siente cómodo. A mí, por ejemplo, hace muchos años me echaron de un grupo muy grande por no ser bueno en el mantenimiento de un restaurante. Era bueno con el cliente, innovando, atendiendo… pero el mantenimiento no era lo mío. Si a alguien no le gusta algo, si le cuesta, deja que se dedique a otra cosa y deja que otra persona a quien le guste eso lo haga.
Se supone que en un restaurante, en una cocina, montones de cosas pueden salir mal, lo que quizá justificaba la tradicional estructura de corte militar, con una voz de mando controlándolo todo. Vosotros vais por otro camino.
Cuando una orden viene impuesta desde arriba, a veces se produce en quien la recibe una rebelión interna. Dependiendo de cómo sea esa persona, a lo mejor lo suelta en ese momento o a lo mejor se calla, pero eso se le queda dentro y al final… Creo que los humanos no aceptamos bien que que alguien nos diga que una cosa se tiene que hacer de una determinada manera porque sí, sin dar ninguna explicación. Necesitamos explicaciones, porqués y mucha tranquilidad. Que cuando nos equivoquemos, nos lo digan con buen tono. Acabo de volver de París, donde he estado en algunos de los grandes restaurantes, y también en unos cuantos sitios emergentes. El sistema en Francia es mucho más militar, mucho más jerárquico que en España y el “oui chef” tiene mucha más fuerza. Lo que he visto es que las brigadas de esos grandes restaurantes estaban compuestas por gente muy joven y que en los sitios emergentes había gente que ya no podía aguantar ese sistema, el no poder aportar, las reglas preestablecidas, el estar debajo de un maître de 55 años que te dice que esto es así porque lo digo yo… Y esto está pasando también en España, he notado que la gente está empezando a increpar a los chefs…
El contexto está cambiando y también los candidatos a entrar a trabajar en un restaurante son diferentes, todo está más profesionalizado y las demandas son distintas…
Claro. Hay que escuchar a esos jóvenes, ver qué es lo que quieren, adaptarse a distintas fórmulas. A lo mejor hay gente que solo puede trabajar seis meses al año y quizá a ti te interese adaptarte a esa persona porque te compensa, porque aporta algo al equipo cuando está. Por otro lado, los valores de la gente joven que ha vivió la crisis en sus casas desde que eran pequeños son distintos de los de quienes tenemos 40 o 50 años. No es que sean más reivindicativos, pero sí tienen claro que no van a pasar por ciertas cosas, que no van a ceder.
Para poder trabajar de una manera tan personalizada con los miembros del equipo será preciso conocerles muy bien.
Sí es importante, como decía antes, no solo conocer la personalidad de cada uno, sino también cómo está en cada momento, cómo le afectan sus circunstancias personales. En nuestras reuniones solemos preguntarnos cómo nos encontramos y la gente tiene la libertad de decir si está teniendo un mal día, si no se encuentra bien, si está preocupado porque su hijo tiene algún problema, si tiene un catarro horrible…. En esa reunión ya empiezas a palpar cómo está la gente. Imagínate que un día entras en el restaurante y alguien con quien en principio te llevabas bien, de repente no te mira. “¿Y por qué no me mira este hoy, qué le pasa?”. Es importante no dar pie a malentendidos. Nosotros tenemos tres tipos de reuniones al mes: una de “números”, en la que hablamos de cómo va el restaurante y de qué podemos hacer para mejorar la cuenta de resultados; otra de “operativa”, donde hablamos puro y duro de ese tipo de problemas, de cómo hacer para que una cámara esté bien ordenada, por ejemplo. En lugar de que llegue el jefe de cocina a imponer a gritos cómo debe ordenarse, es el equipo en conjunto el que decide cuál es la mejor manera de hacerlo y se compromete a hacerlo. Y, por último, si hay algún conflicto, hacemos también reuniones de “gobernanza” en las que se habla de, por ejemplo, cómo tú me haces sentir a mí si haces determinadas cosas. Ahí cada uno da un “feedback” al resto de personas. Para llegar a este punto tuvimos que formar al equipo en cuestiones como la forma de relacionarnos, en cómo decirnos las cosas, también en las normas que hay que seguir en estas reuniones para evitar que, por ejemplo, una sola persona lleve la voz o que se saquen temas operativos en una reunión de números…
¿Y en esas reuniones participa todo el personal?
A veces todo el equipo, a veces solo el de cocina, a veces solo el de sala… depende. También se puede convocar una reunión extraordinaria si hay un conflicto más grande. Por otra parte, nosotros nunca hemos tenido cargos, no hay un director de restaurante, un primer maître… El propio equipo es el que elige a la persona que, por ejemplo, va a liderar la cocina. Y suelen elegir a la persona adecuada. Pero si no es así, cuando a la postre se demuestra que la elección no fue acertada, el equipo también aprende de esa decisión. En cualquier caso, no existe un liderazgo absoluto. Las funciones se reparten en función de los intereses de cada uno. Si hay uno al que le encanta el tema de proveedores y logística, se encarga de ello, aunque sea ayudante de cocina. Si a otro le gusta la comunicación, se apunta al equipo de comunicación. De este modo aflora muchísimo talento oculto.
También el proceso de selección de candidatos será muy importante en vuestro caso…
A la hora de seleccionar tienes que contarles un poco cuál es tu forma de trabajar, tus normas… Estoy convencido de que prácticamente todos valemos para trabajar en cualquier sitio. Otra cosa es que después cada uno tenga una curva de aprendizaje diferente. Hay personas que tardan más que otras en llegar o que a pesar de tener muchas aptitudes al principio son más lentas porque por su manera de ser quizá se sientan más inseguras, lo que puede ralentizar el proceso. Es importante entender que cada persona es un mundo y hay que tratar de que vaya aprendiendo y desarrollándose. Pero creo que cualquiera puede valer. En el caso del personal de sala, es importante que esa persona sea amable, que le guste el trato con el público, porque la gente debe sentirse a gusto cuando vaya a comer a tu casa. Y hoy en día, con tantas cocinas abiertas, sin división con la sala, también el cocinero puede contribuir a crear esa sensación. La gente no quiere entrar en un sitio en el que se palpa el mal rollo.
Dentro de vuestro modelo de gestión de personal, habláis del modelo de liderazgo “paternalista”, basado en el “ordeno y mando”, frente al liderazgo “al servicio”, que finalmente desembocaría, en un futuro ideal, en la autogestión de las personas.
Sí, estamos en ese continuo aprendizaje. El modelo paternalista es aquel en el que tú tomas las decisiones por el bien de los otros. Así éramos nosotros antes, nos ocupábamos de todo, pero sin compartir responsabilidades. Ahora, por ejemplo, con el coronavirus, estamos en un momento dramático. Acabo de cerrar ocho restaurantes. Tengo 150 personas en el grupo y hemos compartido con ellos cómo hacemos el proceso de reestructuración. Nosotros hemos opinado, la gente ha reflexionado, se ha expresado. Hemos explicado a todo el mundo lo que nos queda de tesorería… En situaciones como estas la gente se ve más tranquila, con más seguridad cuando las cosas se comparten de esta manera.
La transparencia es fundamental en este modelo.
Claro. Todo el mundo sabe así si ganas o si pierdes, si repartes beneficios… Y nosotros estamos repartiendo beneficios.
¿Notáis que entre los dueños de restaurantes que conozcan este modelo haya algo de escepticismo respecto a su aplicación?
Por esa razón tenemos una web (movimientoteal.com) en la que explicamos que debe haber un proceso de reflexión y aprendizaje, que las cosas no se hacen de la noche a la mañana. Todos tenemos que aprender en este nuevo modelo. Y al principio te equivocas y sin querer vuelves a la vieja forma de hacer las cosas. En otro tiempo nadie se atrevía a decirle nada al dueño de un restaurante. Hoy hay quien me dice: “Carlos, esto que me dijiste el otro día me ha sentado muy mal por tal y por cual”. Y eso es algo que agradeces. De esta manera la gente se siente más liberada. Cuando hemos presentado este modelo sí he notado algo de escepticismo especialmente en pequeños restauradores, pero, por ejemplo, el año pasado en Diálogos de Cocina la gente se acercaba para decirnos que se identificaba con nosotros porque tenían los mismos problemas. Y es que si nosotros cambiamos a este modelo fue porque vimos que las cosas no nos iban bien. En cuanto empiezas a crecer un poco tienes que plantearte hacer las cosas de otro modo. Incluso si tienes un solo restaurante, porque ayuda a que el equipo esté mucho más unido, que haya mejor rollo. Si no, los equipos acaban deteriorándose porque en un día a día tan complicado y estresante como el de la hostelería no hay espacios para hablar, momentos dedicados a decirte las cosas. Si se establece una dinámica en la que podamos expresarnos, la cosa funciona mejor.
Con este sistema hay variables que pueden desaparecer, como el envenenamiento de los malentendidos o el miedo a la autoridad…
Exactamente. Por ejemplo, algo que facilita todo esto es que ahora todos nosotros, desde el que friega hasta el cocinero o el camarero, tengan 20 o 60 años, nos comunicamos través de la aplicación Slack, que nos permite preguntarnos cosas en directo y disponer de distintos canales para distintas cuestiones. El diálogo se establece entre esas personas más allá de whatsapp, de tal modo que no invade tu vida personal. En cuanto a ese envenenamiento del que hablas, a mí, por ejemplo, me cuesta más decir las cosas malas, pero si me las callaba, llegaba un día que, después de haber visto algo que no me gustaba catorce veces, las soltaba de mala manera. Hoy puedo decir que todos hemos aprendido a hablarnos de otro modo.
En vuestra web escribís: “Somos 160 personas: blancos, negros, árabes, hombres y mujeres. Algunos proceden de la exclusión social, otros de la burguesía o de la clase media española; de ambientes rurales, otros son gatos madrileños o urbanitas de provincia. Somos heterosexuales, homosexuales, bisexuales o transexuales. Somos católicos, evangélicos, musulmanes, agnósticos o ateos. Somos la diversidad del mundo”. ¿De qué manera se gestiona toda esa diversidad y qué aporta?
Estar rodeado de gente muy distinta a ti te enriquece, porque son otras culturas, vidas, formas de pensar… y al final es una gozada ver cómo de repente un equipo tan dispar, con gente de todos los lugares del mundo y de todas las edades, puede dar un banquete de 1.500 personas y que todos lo pasemos bien. Me da pena cuando entro en cocinas en las que solo veo a chicos de 30 años. Qué rollo, ¿no? En Francia, por ejemplo, a pesar de la inmigración que hay, prácticamente en ningún sitio ves en la sala a un solo marroquí, a nadie de raza negra. Solo algún cocinero y mucha gente fregando. Y eso con 60 millones de habitantes… A mí me marcó mucho una experiencia que tuve en Londres, cuando trabajé para un gurú de los restaurantes llamado Terence Conran. Nos impartieron una formación sobre recursos humanos y entrevistas y, entre otras cuestiones, tenían algo que se llamaba NCL, “Not Conran Look”. Es decir, si la gente no tenía ese aspecto joven y guapo, no entraba. Había un camarero irlandés encantador, buenísimo, al que no pude contratar porque tenía 50 años y no era guapo…
El “edadismo” además del racismo y el machismo…
Claro. ¿Qué pasa, que tienes 50 años y ya no puedes ser camarero? Pero vamos a ver… ¡si estás en el mejor momento de tu vida! Lo mejor que te puede pasar es que te caiga en las manos un cocinero de 59 años que lleva 30 atendiendo, que domina la sala, que va a cometer menos fallos en la mesa… Y los jóvenes que empiezan como camareros van a aprender mucho de quien ya tiene toda esa experiencia.
Es muy importante también en vuestro caso la conexión con los productores locales.
En mi última etapa antes de abrir el primer restaurante en Santander yo había trabajado sobre todo en Madrid, donde se compraba la carne y el pescado a un proveedor, y al volver a mi tierra esperaba poder comprar directamente al ganadero, a los productores. Pero me encontré con que todos los mayoristas traían el pescado y la carne de fuera. Poco a poco empezamos a conocer a gente del sector, a pequeños productores… Con la crisis del 2008 nos quedamos sin clientes, así que aceleramos todo el proceso y comenzamos a comprarles terneras enteras en lugar de solo el entrecot o el solomillo. Con una parte hacíamos pimientos rellenos, con otra albóndigas, con otra filete ruso… Es una de las vías que ahora se le van a abrir a la hostelería con la crisis del coronavirus, porque van a subir las materias primas. Habrá que asociarse, trabajar de modo colaborativo, los restaurantes tendrán que comprar una ternera en común y repartírsela porque saldrá más barato.
Habéis creado una cooperativa llamada “Siete Valles de Montaña”. ¿Cómo funciona y a qué necesidades y objetivos responde?
La creamos porque a nuestros ganaderos no les bastaba con lo que nosotros les comprábamos, para que de este modo que no dependiesen solo de nuestro consumo. Es una de las maneras de que el pequeño productor no tenga que malvender sus animales a cebaderos industriales que luego proveen a Carrefour o Mercadona, donde los ceban con piensos industriales, con soja del Amazonas…. de tal modo que el impacto de una ternera, un cordero o de la producción de leche es tremenda en el medio ambiente.
Parece claro que para vosotros la palabra “sostenibilidad” tiene un montón de patas… aunque por lo general al pronunciarla siempre pensamos en el medio ambiente.
Creemos que la sostenibilidad debe empezar por las personas. Lo primero somos nosotros y después hay que actuar en el medio ambiente o en nuestro entorno. Pero si no actúas primero con las personas, con el equipo, difícilmente vas a conseguir nada. Y en cuanto al entorno, una de las cosas en las que hay que actuar es la agricultura. No puede ser que la media de los productos que compremos estén cultivados a 5.000 kilómetros. La sarda, el verdel que se pesca en la Cordillera Cantábrica va en su mayor parte a África, donde se vende congelado como si fuese fresco. Y se vende allí bien porque tienen muchísima proteína. Y nosotros importamos perca del Nilo, porque no tiene espinas… ¿Pero en qué mundo vivimos?
*Extractos de entrevista realizada por Raúl Nagore, para Papeles de Cocina, 2020.